· 

Почему важно инвестировать в психологическое развитие сотрудников.

Это о чем?

 

Не составляет особого труда предположить почему компаниям необходимо инвестировать в развитие своих сотрудников. Бесчисленные исследования показали, что возможности для развития - это основная причина, по которой люди с удовольствием ходят на работу, а также почему они остаются привержены своей компании многие годы.

Приверженность сотрудников организация не всегда получает от традиционной подготовки и развития. Человек может остаться на обучение и возможность трудоустройства, но в глубине души думать о том, как он мог бы реализовать себя на лучшей работе, или же в лучшей компании.

 

Развитие персонала, безусловно очень важно, и дело не только в техническом развитие и совершенствованию профессиональных навыков для карьерного роста. Есть что-то не менее важное, если не больше, то, что помогает человеку развиваться психологически и расти по другому типу. Давайте не забывать о иерархии потребностей А.Маслоу.

Когда вы понимаете психологические потребности сотрудника и оказываете поддержку на каждом уровне, вы показываете им, что вы действительно заботитесь о них как о людях, а не только как о работниках. Мало того, что это может иметь глубокий эффект внутри вашей компании, это может также положительно повлиять на все аспекты жизни сотрудника.

Психологически здоровые работники не только более заняты и более продуктивны на рабочем месте, они также лучшие супруги, лучшие родители  и лучшие граждане своей страны. Из этого следует,  и можно утверждать, как это сделал А.Маслоу, что компании несут социальную ответственность за развитие людей.

 

Маслоу и другие гуманисты считали, что лучшими управленцами  были те, кто искренне верил в потенциал каждого сотрудника и упорно трудился над созданием среды и системы поддержки, которая давала людям возможность полностью развиваться. Хотя он не говорил конкретно о смысле и предназначении на рабочем месте.

 

Представьте себе, что важно ценить и осознавать важность развития способностей людей, которые создают культуру организации. При этом, эта же культура, сама по себе, ежедневно вовлекает каждого участника организационного процесса в непрерывное путешествие  личностного  развития.

 

Как это ни захватывающе, важно признать, что одно дело сказать слова, а другое - создать культуру, которая действительно воплощает визию, принципы и ценности организации. Такого рода трансформация и просветление происходят не в одночасье, и процесс не является легким.

 

Безусловно, философия это хорошо, но как компаниям, в частности работающим по стереотипам старой школы, переходить в развивающуюся масловскую культуру?

 

Вот несколько советов, которые помогут вам начать работу.

 

1. Создайте экосистему.

Создание культуры развития - это нечто большее, чем просто слова - принципы, ценности, догматы, мантры и тому подобное. Вам нужна структура, практика, инструменты и общий язык, чтобы воплотить эти слова в жизнь, стимулировать  и создавать атмосферу для позитивного изменения.

В процессе трудовой деятельности вырабатываются рабочие привычки. Таким образом, нет разницы между выполнением работы и управлением работой. Это одно и то же. Внедряйте в технологии и инструменты необходимые привычки соответствующие принципам организации. Вы вырабатываете привычки, и тем самым  вы наращиваете мышечную память. Очень трудно научить людей быть полностью адаптивными, поэтому вам действительно нужно помочь им, создавая экосистему, которая мотивирует  их выполнять свою работу.

 

2. Создайте единую  линию.

Чтобы сделать эту работу, управленцы должны быть привлечены к ответственности за развитие людей. Это никогда не должно быть вопросом “да” или “нет”. Это не есть выбор в пользу “прибыли” или “людей”. Рентабельность деятельности организации и поддержка человеческого развития тесно переплетаются и соединяются в единое целое.

 

3. Согласование индивидуальных и организационных потребностей.

Маслоу говорил об этом пятьдесят лет назад, когда он сказал: «Создайте социальные условия, чтобы цели индивидуума слились с целями организации». Другими словами, регулярно сообщайте видение и цели и создавайте условия труда, которые позволят людям удовлетворять свои Собственные потребности в процессе удовлетворения потребностей компании.

 

Выравнивание - один из самых сильных инструментов в вашем наборе. Когда люди могут видеть,  то, что они делают, способствует видению и целям компании, они становятся более страстными, вовлеченными и занятыми. Начните с четкой и ясной передачи целей и стратегий компании сверху вниз. Каждая организационная  команда и каждый человек этой команды, должны иметь возможность увидеть и осознать,  то, что они делают, то, что дает возможность и помогает достижению общего знаменателя, т.е. цели организации.

 

4. Оказывайте психологическую поддержку на всех уровнях.

В наши дни много говорят о создании культур, которые поддерживают миссию и цель. Владельцы предприятий хорошо ориентированы, и зачастую настолько сосредоточены на вершине пирамиды (А.Маслоу), что забывают о базовых уровнях. Безусловно, предприятие берет на себя обеспечение основных потребностей человека  - выживание, безопасность. Но только потому, что компания предоставляет зарплату и место, куда можно каждый день прийти и заработать, не означает, что сотрудники считают, что их основные потребности удовлетворены.

 

Вынужденная совместная работа мало способствует созданию чувства принадлежности, по крайней мере, не в краткосрочной перспективе. Принадлежность со временем формируется по мере того, как мы узнаем людей вокруг нас, разделяем взлеты и падения и работаем вместе над достижением общих целей. Мы не можем это предписать или заставлять, но мы можем помочь в этом, создав среду, которая поощряет людей быть открытыми и честными, - это доверительная среда, в которой люди могут говорить о своих страхах, проблемах, ошибках и даже быть уязвимыми . Уязвимость лежит в основе стыда и страха, и борьбы за достоинство, но она также является местом рождения творчества, принадлежности, заботы и любви.

 

5. Вовлекайте актив, чтобы влиять на поведение группы.

Маслоу считал, что существуют круговые отношения, что хорошая рабочая обстановка, способна продуцировать хороших людей, а хорошие люди чаще создают хорошую рабочую среду.

 

«Лучший человек и лучшая группа - это причины и следствия друг друга. Лучший индивидуальный человек стремится сделать лучшую группу из группы, в которой он находится. Но кроме того, чем лучше группа, тем больше она стремится улучшить человека внутри группы. То же самое относится к группе в более широком обществе. Они влияют друг на друга.

В каждой организации  есть несколько естественных лидеров, так называемый актив, которые олицетворяют отношение и поведение, которые вы пытаетесь вырастить и развить. Определите этих неформальных лидеров и стратегически направляйте их в группы, где они могут заряжать энергией, демонстрировать поведение и создавать импульс.

 

6. Будьте тем изменением, которое вы хотите видеть.

Если вы хотите преобразовать свою организацию, начните с себя. Иными словами, организационная трансформация начинается с индивидуального преобразования. Речь идет не только о старшем руководстве, хотя трансформация высшего руководства критически важна. Вы можете влиять независимо от того, где вы находитесь в организации. Мы все являемся частью команды или группы и имеем возможность ежедневно влиять на эту команду или группу положительно или отрицательно.

 

Сорок лет назад Маслоу предсказал мир, в котором «человеческий потенциал станет основным источником конкурентного преимущества почти в каждой отрасли, каждой организации и в каждом учреждении». Мы это уже проживаем.

 

 

Атшибаева Оксана

[Founder "ATGO CONSULT'']

Оставить комментарий

Комментарии: 0