· 

Мотивация и менеджмент персонала


 Мотивация

Мотивация — это внутренние причины, по которым человек делает выбор и совершает действия. В отличие от стимулов, которые приходят извне, мотивация сидит внутри человека и движет им на гораздо более глубинном уровне.

 

В долгосрочной перспективе мотивация всегда борет стимулы. Вы не сможете долго давать пинок под зад человеку, который идет с вами в разных направлениях.

 

Допустим, у вас есть менеджер, который на этом этапе жизни замотивирован на то, чтобы его уважали. А вы ему предлагаете работу, в которой он будет зарабатывать больше денег, но его будут меньше уважать. Сотрудник чувствует, что ему не хочется делать эту работу. Но краткосрочная жажда денег побеждает, и он соглашается. Дальше он какое-то время конфликтует сам с собой; получает первую повышенную зарплату; понимает, что дело того не стоит; бросает.

 

Мотивация — это то, что заставляет человека вставать с постели по утрам. На разных этапах мотивация может быть завязана на удовлетворение одной из базовых потребностей. Помните пирамиду Маслоу?

 

Иерархия потребностей

 

На каждом этапе в жизни человеком движет определенная потребность. Это то, почему он вообще встает с кровати. Современные психологи разделяют их на пять условных уровней, которые упрощенно называют пирамидой. Читать снизу вверх:

 

5. Потребность в самореализации

4. Потребность в признании

3. Потребность в принадлежности

2. Потребность в безопасности

1. Физиологические потребности

 

Деление очень условное, но дает общее представление.

 

Что нужно знать об этой иерархии:

 

На каждом этапе жизни человек находится на какой-то ступени этой иерархии и удовлетворяет эту потребность. Например, сразу после института молодой и голодный выпускник тупо пытается наскрести на еду и квартиру (I и II потребности). Спустя пять лет он меняет второе место работы, потому что ему предложили более ответственную должность и медстраховку (II и III потребности).

 

Если человек удовлетворил текущую потребность, через какое-то время у него образуется потребность следующего уровня.

 

Если человека лишить чего-то из предыдущих уровней (например, гарантий безопасности или тупо зарплаты), он бросит все силы на удовлетворение этих более базовых потребностей.

 

Некоторые консультанты считают, что это очень обобщенное и грубое представление о мотивации, и приводят в пример голодного художника или религиозный пост. Нам не очень интересен этот спор. Нам интересно, как это будет работать. 

 

Если человек удовлетворил текущую потребность, через какое-то время у него образуется потребность следующего уровня.

 

Мотивация на практике

 

Запомните: вы не можете в полном смысле мотивировать сотрудников. Они мотивируют себя сами. Вы как руководитель лишь создаете условия, чтобы они себя замотивировали. 

 

Первое, что нужно понять для создания этих условий — какую потребность сейчас испытывает сотрудник. Для определения этого есть куча тестов, и множество HR-фирм умеют профессионально и квалифицированно тестировать людей на предмет мотивации. 

 

Это все здорово, но дороговато. Для начала достаточно просто посмотреть на людей и послушать, что они говорят. Вспомните, что человек все время неосознанно старается удовлетворить свою текущую потребность. Мотивация лезет из всех щелей. Нужно только смотреть внимательно. 

 

Сотрудник принес вам новую идею. Спросите, что для него самое важное в этом проекте и чего он боится больше всего. Сотрудник завуалированно скажет вам, чего он на самом деле хочет. 

 

Во время собеседования попросите сотрудника описать свою идеальную жизнь через 10-20 лет. Так он выдаст вам все свои потребности.

 

Попросите сотрудника высказать, как говорится, «мнение коллектива» насчет того, чего не хватает этой компании. И он под видом коллективного бессзонательного выдаст вам проекцию своего мнения. 

 

Теперь, когда вы знаете основные потребности ваших сотрудников, будем создавать условия для мотивации через эти потребности.

 Физиологические потребности

Если сотрудник сражается за кусок хлеба и крышу над головой, обеспечьте ему для этого все возможности.

 

Зарплата сотрудника должна быть не менее среднерыночной для человека его квалификации. Но с хитрецой.

 

Допустим, у вас есть некая средняя норма выработки для этого сотрудника. Принимаем ее за 75% и говорим:

  1. За выработку 75% нормы ты получаешь среднерыночную зарплату
  2. За выработку на 15-20% больше ты получаешь зарплату выше рынка
  3. За выработку более 100% ты получаешь хороший бонус сверху

Так вы создаете сотруднику условия, в которых ему будет выгодно впахивать, чтобы удовлетворить свою потребность.

 

Идеальные условия оплаты для людей с этой потребностью — это сдельная оплата. До тех пор, пока люди испытывают нужду в деньгах, именно сдельная оплата дает им максимальное ощущение контроля.

 Потребность в безопасности

На этом уровне сотрудник сражается за стабильность: страховку, стабильный оклад, «белую» зарплату, ежегодные бонусы и т. д. Теперь сотрудник думает не «где взять деньги на завтра», а «где я буду получать деньги через год».

 

Важную роль на этом уровне играет имидж компании. Сотруднику хочется в теплый Сберанк, Газпром или МТС, потому что это надежные компании, с ними безопасно.

 

Если у вас стартап, то посвящайте людей в его планы. Говорите им, что вы хотите сделать в следующем году. 

 

Условия для удовлетворения потребности должны быть такими:

  • Выполняй требование X на протяжении времени T, и я возьму тебя в штат
  • Добейся уровня выручки Z, и тебе будет положена полная медицинская страховка
  • Улавливаете закономерность? Ваши стимулы должны совпадать с потребностями сотрудника на этом этапе.
  • Льготное кредитование сотрудников тоже подходит на этом этапе. Компания как бы говорит сотруднику, что рассчитывает на него на долгие годы. Это именно то, что сейчас нужно.

 Потребность в принадлежности

На этом этапе сотруднику важно показать, что он часть чего-то важного и большого. Вместе с принадлежностью он должен получать поддержку от этой группы, чувствовать у себя за спиной ее силу.

 

Придумывайте группы, к которым могут принадлежать ваши сотрудники: «Топ-продажники», «Группа спецреагирования», «Ключевые менеджеры». Правила попадания в эти группы должны быть понятными и выполнимыми. Например:

 

Если ты закроешь за полгода более 6 сделок на сумму более 5 миллионов, то ты попадешь в группу «Топ-продажники»

 

У групп должны быть видимые классовые атрибуты: служебная машина, отдельный офис, хоть значки на свитерах — неважно.

 

На этом этапе становится важной карьерная лестница. Сотрудник должен четко понимать, как он сможет продвигаться по ней вверх. Он же хочет приобщиться и к группе руководителей тоже.

 

Обратите внимание: стимулы вроде служебной машины здесь важны не как таковые стимулы, а как значок принадлежности.

 

И чтобы эти стимулы работали, нужно чтобы другие потребности были удовлетворены. То есть человек чувствует себя сытым и в безопасности, что бы ни случилось. Теперь можно и войти в высшую касту продажников.

 

Дополнительные деньги на этом этапе тоже должны быть символом принадлежности. Мало просто увеличить зарплату — нужно повысить статус, пригласить в клуб.

 Потребность в признании

На этом уровне человек хочет быть крутым в глазах окружающих (да и в своих тоже). Он будет выступать с предложениями и организовывать новое, чтобы оказаться в центре внимания. Он делает это не специально, просто им теперь движет эта потребность.

 

Тут включаются корпоративные доски почета, внутренние рассылки и прочие стенгазеты. Важным становится личный статус сотрудника. Теперь он не часть группы, а сам по себе классный.

 

Если о вашей фирме снимают передачу, то этот сотрудник должен быть перед камерой как ударник труда. Повесьте на сайте его фотографию в раздел «Команда». Пусть пишет посты в корпоративный блог. Сейчас самое время.

 

Если проморгать этот момент, то сотрудник начнет унывать и думать, что его в вашей компании не ценят. А так как признание — это сейчас его больное место, то он с радостью поменяет ваши коврижки на те же коврижки с большим признанием.

 

Может даже на меньшие коврижки, но на более важной работе. Сколько раз мы слышали типично московский монолог «Платили там, конечно, больше, но зато тут крутой коллектив и мощные задачи».

Перевод: тут платят меньше, но зато уважают сильно больше.

 

Деньги на этом этапе играют очень опосредованную роль. Если даете бонусы, премии и дорогие подарки, то подчеркивайте, что это в знак признательности. Вы цените участие человека, поэтому хотите его наградить.

Потребность в самореализации

Тут работает самая мощная мотивация. Человек хочет чувствовать, что он делает что-то важное, значимое, долговечное, пусть даже понятное только ему.

 

Поручите сотруднику обучение других и менторство. Подготовка кадров — это всегда важно.

 

Сделайте его начальником инновационного, сложного или высокорискового направления. Поставьте его в авангарде компании. Он должен почувствовать себя капитаном. Ключевое слово — ответственность.

 

Если этого не сделать, то сотрудник заскучает в своем кожаном кресле и просто уйдет открывать собственный бизнес. Не упустите этот момент.

 

Главная стратегия

 

Ваша задача как руководителя — создать такие правила игры, при которых каждый сотрудник сможет удовлетворять свои потребности через труд на благо компании.

 

Понятно, что это непросто и не делается за пять минут. Но факт жизни в том, что если этого не делать, сотрудники начинают страдать ерундой: кто воровать, кто халтурить, кто открывать драмкружок, а кто-то вообще уйдет из компании.

 

Вы удивитесь, сколько человек уходят из компаний, в которых хорошо платят, но не ценят или не дают расти. Высокоуровневые потребности играют важную роль.

 

Каждое утро ваш сотрудник встает с постели с какой-то потребностью. Сделайте так, чтобы он ее удовлетворял именно в вашей компании.